1. 何為零庫存

“零庫存”是一種特殊的庫存概念，其對工業企業和商業企業來講是個重要分類概念。 零庫存的含義是以倉庫儲存形式的某種或某些種物品的儲存數量很低的一個概念，甚至可以為“零”,即不保持庫存。

不以庫存形式存在就可以免去倉庫存貨的一系列問題，如倉庫建設、管理費用，存貨維護、保管、裝卸、搬運等費用，存貨占用流動資金及庫存物的老化、損失、變質等問題。

零庫存（zero inventory）可追溯到20世紀的六七十年代，當時的日本豐田汽車實行準時制（JIT：just in time）生產，在管理手段上采用了看板管理，以單元化生產等技術實行拉式生產（pull Manufacturing）,以實現在生產過程中基本沒有積壓的原材料和半成品。這種前者按后者需求生產的制造流程不但大大的降低了生產過程中庫存和資金的積壓，而且在實現JIT的這個過程中，也相應的提高了相當于生產活動的管理效率。而生產零庫存在操作層面上的意義，則是指物料（包括原材料、半成品和產成品）在采購、生產、銷售等一個或幾個經營環節中，不以倉庫儲存的形式存在，而均是處于周轉的狀態。也就是說零庫存的關鍵不在于適當不適當，這和有否擁有庫存沒有關系，問題的關鍵在于是產品的存儲還是周轉的狀態。

如此看來零庫存的好處是顯而易見的。如果企業能夠在不同環節實現零庫存的話，例如庫存占有資金的減少;優化應收和應付賬款;加快資金周轉;庫存管理成本的降低;以及規避市場的變化及產品的更新換代而產生的降價、滯銷的風險等等。

2.零庫存的形式

零庫存是對某個具體企業，具體商店，車間而言，是在有充分社會儲備保障前提下的一種特殊形式。主要形式：

1.委托保管方式

2.協作分包方式

3.輪動方式

4.準時供應系統

5.看板方式

6."水方式"

7.無庫存儲備

8.配送方式

零庫存形式之一：委托保管方式

委托保管方式：接受用戶的委托，由受托方代存代管所有權屬于用戶的物資，從而使用戶不再保有庫存，甚至可不再保有保險儲備庫存，從而實現零庫存。受托方收取一定數量的代管費用。這種零庫存形式優勢在于：受委托方利用其專業的優勢，可以實現較高水平和較低費用的庫存管理，用戶不再設庫，同時減去了倉庫及庫存管理的大量事務，集中力量于生產經營。但是，這種零庫存方式主要是靠庫存轉移實現的，并不能使庫存總量降低。

零庫存形式之二：協作分包方式

協作分包方式：即美國的"SUB--CON"方式和日本的"下請"方式。主要是制造企業的一種產業結構形式，這種結構形式可以以若干企業的柔性生產準時供應，使主企業的供應庫存為零;同時主企業的集中銷售庫存使若干分包勞務及銷售企業的銷售庫存為零。

在許多發達國家，制造企業都是以一家規模很大的主企業和數以千百計的小型分包企業組成一個金字塔形結構。主企業主要負責裝配和產品開拓市場的指導，分包企業各自分包勞務、分包零部件制造、分包供應和分包銷售。例如分包零部件制造的企業，可采取各種生產形式和庫存調節形式，以保證按主企業的生產速率，按時間送貨到主企業，從而是使主企業不再設一級庫存，達到推銷人或商店銷售，可通過配額、隨供等形式，以主企業集中的產品庫存滿足各分包者的銷售，使分包者實現零庫存。

零庫存形式之三：輪動方式

輪動方式：也稱同步方式，是在對系統進行周密設計前提下，使個環節速率*協調，從而根本取消甚至是工位之間暫時停滯的一種零庫存、零儲備形式。這種方式是在傳送帶式生產基礎上，進行更大規模延伸形成的一種使生產與材料供應同步進行，通過傳送系統供應從而實現零庫存的形式。

零庫存形式之四：準時供應系統

在生產工位之部或在供應與生產之間*做到輪動，這不僅是一件難度很大的系統工程，而且，需要很大的投資，同時，有一些產業也不適合采用輪動方式。因而，廣泛采用比輪動方式有更多靈活性、較易實現的準時方式。準時方式不是采用類似傳送帶的輪動系統，而是依靠有效的銜接和計劃達到工位之間、供應與生產之間的協調，從而實現零庫存。如果說輪動方式主要靠"硬件"的話，那么準時供應系統則在很大程度上依靠"軟件"。

零庫存形式之五：看板方式

看板方式是準時方式中一種簡單有效的方式，也稱"傳票卡制度"或"卡片"制度，是日本豐田公司首先采用的。在企業的各工序之間，或在企業之間，或在生產企業與供應者之間，采用固定格式的卡片為憑證，由下一環節根據自己的節奏，逆生產流程方向，向上一環節供應，從而協調關系，做到準時同步。采用看板方式，有可能使供應庫存實現零庫存。

零庫存形式之六："水方式"

水方式，是一種象擰開自來水管的水就可以取水面無需自己保有庫存的零庫存形式。這是日本索尼公司首先采用的。這種方式經過一定時間的演進，已發展成即時供應制度，用戶可以隨時提出購入要求，采取需要多少就購入多少的方式，供貨者以自己的庫存和有效供應系統承擔即時供應的責任，從而使用戶實現零庫存。適于這種供應形式實現零庫存的物資。主要是工具及標準件。

零庫存形式之七：無庫存儲備

國家戰略儲備的物資，往往是重要物資，戰略儲備在關鍵時刻可以發揮巨大作用，所以幾乎所在國家都要有各種名義的戰略儲備。由于戰備儲備的重要，一般這種儲備都保存在條件良好的倉庫中，以防止其損失，延長其保存年限。因而，實現零庫存幾乎是不可想象的事。無庫存的儲備，是仍然保持儲備，但不采取庫存形式，以此達到零庫存。有些國家將不易損失的鋁這種戰備物資做為隔音墻、路障等儲備起來，以備萬一，在倉庫中不再保有庫存就是一例。

零庫存形式之八：配送方式

這是綜合運用上述若干方式采取配送制度保證供應從而使用戶實現零庫存。

3.如何做到零庫存以及部分企業戰略

從庫存概念上來理解的話，零庫存永遠只是各個生產商、代理商的追求，因為嚴格從操作意義上來說，零庫存是不可能真正實現的。由于受到不確定供應、不確定需求和生產連續性等諸多因素的制約，企業的庫存不可能為零，所以眾多商家才確定了基于成本和效益*化的安全庫存是企業庫存的下限。但是，通過有效的運作和管理，企業可以zui大限度地逼近零庫存。而我們現在討論的就是從理論上以及目前眾商家的實施程度上來討論現實中的零庫存運作方案。

現在我們來確定一個前提。零庫存方案在先排出物流運作的因素之后，首先要考慮的就是信息的交換問題。因為只有信息能及時、合理的正常溝通后，才能正確預測出物料的準確需求量以及供求時間。

家電企業美的有這樣一個理念：寧可少賣，不多做庫存。這句話體現了美的控制庫存的態度以及決心。而不同的生產模式對應著企業不同的庫存控制方法，也就成就了數大擁有經典庫存控制法的成功企業。像Dell這樣采取按單生產模式的企業，控制原材料和零配件庫存更是重中之重。一般情況下，包括手頭正在進行的作業在內，dell的任何一家工廠里的庫存量都不超過5～6個小時的出貨量。這種模式，就是JIT方式，即以zui準時、的生產資料采購和配送滿足制造需求。

要想作準預測，來自市場的信息更是不可忽視。然而，從銷售渠道中逐級反饋得到的信息，容易產生“皮鞭效應”，因此縮短銷售渠道或利用信息系統實現信息共享不失為有效方法。雖然美的目前的銷售仍然沿著一級經銷商、二級經銷商到零售商的渠道，但它的第三方物流公司一般把產品直接運送到的二級經銷商或零售商處，從而縮短了與市場的距離。物流公司所掌握的市場流量信息的有效性相對提高，為物流事業部的庫存預測提供了幫助。而海爾的市場渠道更短，面對零售商的銷售公司能夠直接獲取市場信息，這也為他們的訂單下達增加了把握。而寶潔和它發射了衛星的零售商沃爾瑪之間則用信息系統架起了直通橋梁（VMI：Vendor Managed Inventory,供應商管理庫存）。寶潔可以實時跟蹤其產品在沃爾瑪的庫存情況，從而及時制訂批量生產計劃，實現為沃爾瑪自動補貨。這樣，一方面減少占用沃爾瑪的庫存資源，同時也可以節省自己的生產資源，減低自己的庫存成本。但是盡管有諸多參數和技術系統的輔助，信息系統中也有裝備精良的預測模型，但仍然不能全部排除市場的不確定性。到目前為止，沒有哪家企業能夠做到100%的準確預測，如果滯銷，則作為庫存積壓，如果脫銷，則不能滿足市場。

畢竟是買方市場， 作為企業自身來講只能按照zui成熟的理論模型模擬和預測消費者的采購行為，然后再根據適時銷售統計系統的信息做出*采購數量、時間的安排。

現在來看海信的例子。海信電器股份有限公司表現出來的零庫存管理的核心在于必須盡快地制造更好的產品，并有一個反應迅速的營銷體系，以更迅速地把它們交到消費者手中，周期盡可能縮到zui短，有效庫存降到zui低。這樣可以大大提高了資金周轉率，很好地降低了經營風險，并能及時提供給消費者高質量的"保鮮"產品。海信的零庫存管理是建立在整個企業數字化管理的基礎上的。它每年都要事先做好下一年的年度計劃，如年度的銷售額，產量，*，銷售網點，等等。而且海信早在1995年就開始興建有專人負責的銷售網絡，現在它的產品在市場上總共有20個型號，每個型號倉庫里有多少臺，分公司倉庫里有多少臺，以及分公司下轄的網點有多少臺機器，都有準確的統計數據，而且通過海信投巨資興建的遍布全國的完善的網絡，每一天銷售多少臺機器都有能一清二楚，這樣使調配資源有充分的依據。同時，為確保各管理環節的落實，他們還實行百分制考核，包括市場銷售人員，每個月都要打分，對每個人的任務的完成時間，完成程度都落到實處，絕不能有虛假。

這樣我們看到，零庫存管理其實也就是庫存控制的延續和升華。這也再次強調了國有大中型企業想要做到、做好零庫存戰略，首先就要從頭做起、從開始做起，做好zui基本的庫存控制，了解庫存的戰略意義，并做出適宜的庫存戰略管理計劃，這樣才能為將來的零庫存戰略積累豐富的經驗和打下堅實的基礎。

而戰略的實施總是應該以所處環境的實情、也包含所在國家的國情而決定的。現在我們來探討關于Dell的戰略特別是他來到中國后的本土戰略。

戴爾的營運方式是直銷，在業界號稱“零庫存高周轉”。在直銷模式下，公司接到訂貨單后，將電腦部件組裝成整機，而不是像很多企業那樣，根據對市場預測制定生產計劃，批量制成成品。真正按顧客需求定制生產，這需要在極短的時間內完成，速度和精度就是考驗戴爾的兩大難題。戴爾的做法是，利用信息技術全面管理生產過程。通過互聯網，戴爾公司和其上游配件制造商能迅速對客戶定單做出反應：當定單傳至戴爾的控制中心，控制中心把定單分解為子任務，并通過網絡分派給各獨立配件制造商進行排產。各制造商按戴爾的電子定單進行生產組裝，并按戴爾控制中心的時間表來供貨。戴爾所需要做的只是在成品車間完成組裝和系統測試，剩下的就是客戶服務中心的事情了。通過各種途徑獲得的定單被匯總后，供應鏈系統軟件會自動地分析出所需原材料，同時比較公司現有庫存和供應商庫存，創建一個供應商材料清單。而戴爾的供應商僅需要90分鐘的時間用來準備所需要的原材料并將他們運送到戴爾的工廠，戴爾再花30分鐘時間卸載貨物，并嚴格按照制造訂單的要求將原材料放到組裝線上。由于戴爾僅需要準備手頭訂單所需要的原材料，因此工廠的庫存時間僅有7個小時，而這7個小時的庫存卻也能在某種程度上看作是出于周轉過程中的產品。

而Dell來到中國后卻*放棄了享譽的零庫存直銷模式。

零庫存的前提是按需定制的“工廠-訂戶”模式，訂一臺產一臺，產一臺賣一臺，否則有固定型號的量產就一定有庫存。而戴爾在中國的廣告，仍然是在主打幾款產品，而不是在強調按需定制，只不過比其他廠商多了幾個而已。而要求戴爾為所購買的電腦加一條內存或加一塊硬盤的“定制”自然和他享譽的全機定制相去甚遠。戴爾在中國為什么不采用它橫掃的銷售方法和中國的物流鏈有關。中國物流的效率難以支持戴爾在美國提出的將產品三天內從工廠送到用戶手中，而且，一般的中國用戶恐怕也不想為了享受一次上門服務，多承受幾百塊的成本。同時，電腦在今日中國尚且還不能算是真正意義上的家用電器。而且選擇這樣的銷售模式還與中國人的購買習慣有關。中國的消費者購買商品喜歡去賣場貨比三家，因為賣場里可以多一些選擇機會，購買前還能看到真品。對于電腦這類的大件商品，非要試用幾下，才能買得踏實。

國情決定購買習慣，購買習慣決定銷售方法，戴爾在中國采用分銷和直銷結合的形式，能賣出產品就行。畢竟產品的質量、品牌、服務還是*的，這足以使其成為有力的市場競爭者。分銷，是戴爾適應市場的行為。而合理的庫存戰略，則是支持和推動企業發展的強力后援。

4.零庫存的實現途徑

零庫存實現的方式有許多，就目前企業實行的“零庫存”管理，可以歸納為6類：

1.無庫存儲備

無庫存儲備事實上是仍然保有儲備，但不采用庫存形式，以此達到零庫存。有些國家將不易損失的鋁這種戰備物資做為隔音墻、路障等儲備起來，以備萬一，在倉庫中不再保有庫存就是一例。

2.委托營業倉庫存儲和保管貨物

營業倉庫是一種專業化、社會化程度比較高的倉庫。委托這樣的倉庫或物流組織儲存貨物。從現象上看，就是把所有權屬于用戶的貨物存放在專業化程度比較高的倉庫中，由后者代理用戶保管和發送貨物，用戶則按照一定的標準向受托方支付服務費。采用這種方式存放和儲備貨物。在一般情況下，用戶自己不必再過多地儲備物資，甚至不必再單獨設立倉庫從事貨物的維護、保管等活動，在一定范圍內便可以實現零庫存和進行無庫存式生產。

3.協作分包方式

主要是制造企業的一種產業結構形式。這種形式可以以若干企業的柔性生產準時供應，使主企業的供應庫存為零，同時主企業的集中銷售庫存使若干分包勞務及銷售企業的銷售庫存為零。

4. 采用適時適量生產方式

適時適量（JIT）生產方式，即“在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”。這是在日本豐田公司生產方式的基礎上發展起來的一種*的管理模式，它是一種旨在消除一切無效勞動，實現企業資源優化配置，全面提高企業經濟效益的管理模式。看板方式是適時適量生產方式中的一種簡單有效的方式，也稱傳票卡制度或卡片制度。采用看板方式，要求企業各工序之間或企業之間或生產企業與供應者之間采用固定格式的卡片為憑證，由下一環節根據自己的節奏，逆生產流程方向，向上一環節供應，其主要目的是在同步化供應鏈計劃的協調下，使制造計劃、采購計劃、供應計劃能夠同步進行。在具體操作過程中，可以通過增減看板數量的方式來控制庫存量。

5.按訂單生產方式

在拉動（PULL）生產方式下，企業只有在接到客戶訂單后才開始生產，企業的一切生產活動都是按訂單來進行采購、制造、配送的，倉庫不再是傳統意義上的儲存物資的倉庫.而是物資流通過程中的一個“樞紐”，是物流作業中的一個站點。物是按訂單信息要求而流動的，因此從根本上消除了呆滯物資，從而也就消滅了“庫存”。

6. 實行合理配送方式

一般來說，在沒有緩沖存貨情況下，生產和配送作業對送貨時間不準更敏感。無論是生產資料，還是成品、物流配送在一定程度上影響其庫存量。因此，通過建立完善的物流體系，實行合理的配送方式，企業及時地將按照訂單生產出來的物品配送到用戶手中，在此過程中通過物品的在途運輸和流通加工，減少庫存。企業可以通過采用標準的零庫存供應運作模式和合理的配送制度，使物品在運輸中實現儲存，從而實現零庫存。

（1）采用“多批次、少批量”的方式向用戶配送貨物。企業集中各個用戶的需求，統籌安排、實施整車運輸.增加送貨的次數、降低每個用戶、每個批次的送貨量，提高運輸效率。配送企業也可以直接將貨物運送到車間和生產線.從而使生產企業呈現出零庫存狀態。

（2）采用集中庫存的方法向用戶配送貨物。通過集中庫存的方法向用戶配送貨物，增加庫存是商品和數量，形成規模優勢，降低單位產品成本，同時，在這種有保障的配送服務體系支持下，用戶的庫存也會自然日趨弱化

（3）采用“即時配送”和“準時配送”的方法向用戶配送貨物。為了滿足客戶的特殊要求。在配送方式上.企業采用“即時配送”和“準時配送”的方法向用戶配送貨物。“即時配送”和“準時配送”具有供貨時間靈活、穩定、供貨彈性系數大等特點.因此作為生產者和經營者，采用這種方式，庫存壓力能夠大大減輕，甚至企業會選擇取消庫存，實現零庫存。

5.總結語

企業自誕生之日起，就難以擺脫庫存的困擾，如何降低庫存成本、 提高庫存周轉效率，一直是企業老總們格外關心、卻不容易實現的難題。也正因為如此，“零庫存”的誘惑才如此之大。而同時應加以注意的是，由于產品是依托于整條供應鏈的運轉才得以生產、加工和銷售的，產品的價值或價格是由整條供應鏈的成本決定的，而不僅是某個環節。所以，所謂的“零庫存”應該以整條供應鏈為考慮基礎，而不要僅僅是簡單的將庫存壓力轉嫁給了供應商或者分公司。

因此，要真正實現“零庫存”，需要以下幾個必要條件：一是整條供應鏈的上下游協同配合，僅靠某個企業是不可能的;二是供應鏈上下游企業的信息化水平相當，并且足夠高，因為零庫存是與JIT精益生產相伴而生的，這樣才能順其自然地實現供應鏈伙伴間的“零庫存”;三是要有強大的物流系統作支撐。所以，“零庫存”不是某個企業一廂情愿的事情，它不僅依托于整個供應鏈上下游企業的信息化程度，還需要有合適的產業環境、社會環境，乃至國情。盲目追求形式上的“零庫存”，只會使強勢環節欺壓弱勢環節，zui終破壞整個供應鏈的平衡。從現實需求和長遠發展看，實現整條供應鏈的信息化聯動，才是通向“零庫存”的必由之路。