電子商務企業用虛擬的網絡店面代替了實體店面，雖然節約了店面租金，卻增加了物流成本。
　　
　　“物流執行成本”(包括運輸、訂單處理、倉儲、收發貨和退換貨等成本)已成為電子商務企業除銷貨成本外的zui大支出。以當當網為例，2010年前九個月毛利潤率為22%。其中營銷費用、技術費用和一般管理費合計占總銷售收入的9.3%，但僅“物流執行成本”一項就占到銷售收入的13%，致使公司前三季度(加上其他業務收益后)凈利潤率僅為1%。
　　
　　而亞馬遜在上世紀90年代，“物流執行成本”也一度占到總成本的20%，目前下降到10%左右，但仍占總銷售收入的8.5%(亞馬遜zui大的成本是“銷貨成本”，由于在銷貨成本的基礎上確定售價，因此其銷貨成本占銷售收入的比例一直保持在80%左右。至于其他成本，占總銷售收入的比例較小)。
　　
　　由此可見，物流成本的降低對電子商務企業非常關鍵。亞馬遜當初之所以能扭虧為盈，其關鍵因素也是物流成本的降低。
　　
　　我們看看亞馬遜的例子。1999—2003年，亞馬遜重新整合物流體系，使外部運輸成本占銷售收入的比重，從13.8%下降到9.7%，“訂單執行成本”(主要是呼叫中心運營、訂單處理、倉儲、收發貨及支付系統成本)占銷售收入的比重，從zui高時的15%下降到9.1%。
　　
　　另外從利潤數據來看，亞馬遜從1995年成立到2002年實現盈利，這期間，“產品目錄的成熟和規模效應”及“運輸成本的下降”分別貢獻了3.5個點的毛利潤率，推動毛利潤率上升了7個百分點;同時，“訂單執行成本”的下降，也貢獻了5個點的利潤率;再加上商譽等無形資產攤銷和重組成本等非經營性成本的大幅降低，使亞馬遜的營業利潤率從-30%上升到0%。
　　
　　因此，從經營的角度看，亞馬遜的扭虧主要來自于物流成本和支付成本的下降。
　　
　　我們看到，對于多數電子商務企業來說，物流仍是一項成本和規模發展的瓶頸。但相反，對于那些能有效控制物流環節的企業來說，卻是一項核心競爭能力。
　　
　　比如亞馬遜，物流成本的降低為其提供了新的*空間，它不斷降低免運費門檻，以此來打擊競爭對手。免運費訂單的zui低額度，從zui初的99美元降到49美元，2002年進一步降至25美元。2005年，亞馬遜又推出一項會員服務，即一年支付79美元，就可以享受無*的免運費兩日內送達服務，以及折扣價的次日送達服務。
　　
　　據亞馬遜測算，2005年，公司總計為消費者節約了4.75億美元的運費支出。這也就意味著，亞馬遜為消費者提供了4.75億美元的補貼。直接后果是導致公司2005年第四季度沒能達到利潤目標，并使業績公布當天的股價暴跌10%。當時，很多投資人質疑亞馬遜的“物流*”方案是否太“昂貴”了，對投資人來說是否值得。
　　
　　但亞馬遜堅持推廣它的物流*計劃。結果是公司從客戶處收取的運費，1999年時相當于運輸成本的105%，到2004年時已降至68%。而到2010年9月，公司從消費者處收取的運費僅能覆蓋毛運輸成本的48%，相應地，凈運輸成本則從零上升到銷售收入的4%左右(若不是運輸成本的降低，該比例將上升至7%)。
　　
　　但是，*的增長和銷售規模的擴張，降低了訂單執行的固定成本;而其他業務的開展，則彌補了凈物流成本的上升。
　　
　　亞馬遜的物流模式：超大物流中心
　　
　　亞馬遜的物流*，成為了電子商務行業的經典案例。那它是如何用五年時間使物流成本降低近一半的?
　　
　　與國內企業深度介入物流運輸環節不同，亞馬遜的配送環節全部外包。美國境內部分外包給美國郵政和UPS，部分外包給基華物流CEVA、聯邦快遞等。
　　
　　亞馬遜如何加強對物流環節的掌控呢?
　　
　　答案就是大規模建設“物流中心”。截至2009年底，亞馬遜在美國本土擁有物流倉儲中心約110萬平米，在海外則達到53萬平米。
　　
　　上述物流中心，除了為亞馬遜自己的貨物提供收發貨、倉儲周轉服務外，也為亞馬遜上代銷的第三方賣家提供物流服務。
　　
　　無論是個人賣家還是中小企業，都可以把貨物送到較近的亞馬遜物流中心，亞馬遜按每立方英尺每月0.45美元收取倉儲費(相當于每立方米每月人民幣106元)。
　　
　　客戶下單后，亞馬遜的員工就會負責訂單處理、包裝、發貨、第三方配送及退換貨事宜，并按每件貨物0.5美元或每磅0.40美元收取訂單執行費。
　　
　　目前，由第三方銷售的商品占到亞馬遜總銷量的30%，活躍的賣家有190萬，通過亞馬遜系統配送的貨物達100多萬種。
　　
　　通過物流中心，亞馬遜將分散的訂單需求集中起來(不僅是信息集中，也是貨物集中)，再對接UPS、基華物流等規?；锪髌髽I，以發揮統籌配送的規模效應。
　　
　　規模化的平臺也為現代科技的應用提供了空間。2006年，亞馬遜選定“伯靈頓北方圣達菲物流”BNSFLogistics作為其美國本土的“物流管理解決方案”提供者，通過進一步優化物流體系，降低物流成本。
　　
　　亞馬遜模式的啟示：用物流中心提高行業集中度
　　
　　亞馬遜模式的核心，是用物流中心聚合訂單需求，以對接大型物流企業，發揮規模效應。
　　
　　在國內，由于尚不具備UPS、聯邦快遞這類真正具有規模優勢的現代物流企業，因此，許多電子商務公司選擇了“自建物流隊伍”。
　　
　　但從物流行業的發展趨勢看，“規?；?rdquo;和“專業化”是行業發展的必然方向，自建物流隊伍不僅會面臨“重資產”的壓力，而且較長時期內物流成本也難以對抗專業化的物流公司。
　　
　　所以，電子商務公司要突破物流瓶頸，根本途徑不是全盤自建物流體系，而是用規模化的物流中心，聚合海量貨物，進而培植規模化的物流企業，zui終，通過規模效應的發揮降低物流成本。
　　
　　實際上，聯合利華、寶潔等大型制造企業以及沃爾瑪、亞馬遜等大型商業企業的發展，已經推動了物流行業集中度的快速提升，包括物流中心的規?；臀锪髌髽I的規?；?。
　　
　　有了規?；奈锪髦行?，才能培植規模化的物流企業，物流業集中度的提高是電子商務平臺發展的基礎。
　　
　　國內現有模式未能突破物流困境
　　
　　國內電子商務成長迅速，隨著B2C模式的崛起，行業集中度也將快速提高。但瓶頸因素也開始顯現，低集中度、非標準化的物流業，拖累了電子商務的整體發展。
　　
　　國內“碎片”的物流行業
　　
　　目前，電子商務物流以民營快遞公司為主力，順豐、申通等民營快遞*，占據了近一半的*。
　　
　　但實際運營中，由于訂單分散，為節約成本，大型快遞公司通常采用外包加盟方式，致使行業真實集中度較低，現代物流技術的應用空間小。
　　
　　而低成本勞動力競爭的結果是，目前針對網絡購物的投訴中，80%都是針對快遞環節的。
　　
　　目前，國內網絡購物以C2C模式為主，即使是B2C模式，各家代銷的第三方商品的賣家規模也較小，而阿里巴巴(行情,資訊,評論)的B2B模式則主要是為中小企業服務。
　　
　　這就使得電子商務行業整體物流需求很大，但單一訂單規模小，且地域分散，難以發揮規模經濟效應。
　　
　　我們將這類需求稱為“碎片需求”。“碎片需求”導致了“碎片供給”，即提供產品或服務的企業數量眾多，規模小，競爭激烈。“碎片供給”的結果，通常是行業整體激烈的價格戰。在成本難以壓縮的情況下，價格的下降必然是以服務品質的下降為代價的。
　　
　　面對物流領域的“碎片”現狀，國內電子商務公司出現了“做不做物流之爭”。
　　
　　京東商城的模式：把輕資產變成了重資產
　　
　　目前，國內銷售額排名*的B2C京東商城，為突破物流瓶頸，主要采用了“垂直一體化”模式。
　　
　　2009年，京東商城獲得了2100萬美元的外部投資，其中70%用于自建物流體系(包括建立自有快遞公司)。2010年2月，京東商城又獲得老虎*基金1.5億美元的投資，計劃拿出50%用于提升倉儲、配送和售后等服務。
　　
　　京東商城期望通過“直接控制物流環節”來提高服務能力、降低服務成本。但這一模式的必然后果是，以“輕資產”著稱的電子商務行業，將背上越來越重的物流資產負擔：以往，B2C模式下的周轉速度一般在2倍的水平，大型物流企業的周轉速度在1.4倍，國內則普遍不到1倍，而經營倉儲中心的物流地產公司則僅為0.1倍。
　　
　　因此，垂直一體化必然會導致周轉速度的減緩和不斷增加的資本金需求。當當網上市前，十年間總計募集了3億元，資產周轉速度保持在2倍左右，亞馬遜也在2倍的水平。然而京東商城當前已經募集資金10億元以上，加上存貨占壓資金，資產周轉的壓力更大。而且，以當前銷售擴張速度測算，即使在建的物流體系落成，預計兩年后公司將再次面臨物流發展的瓶頸。
　　
　　總之，自建全套物流體系的“垂直一體化”模式，將*改變電子商務公司的“輕資產”模式。以現金高周轉著稱的電子商務公司，zui終會發現越來越多的資金被沉淀在固定資產上。
　　
　　的物流模式：仍是重資產模式
　　
　　網自從被亞馬遜收購后，也開始注重物流體系的管控。不同于京東商城，亞馬遜(以下簡稱)采用了“半一體化”模式，即自建物流中心和掌控核心區物流隊伍，而將非核心區物流外包。
　　
　　截至2009年底，已經在北京、蘇州、廣州、成都等地建立了七大物流倉儲中心。其中，蘇州和成都中心是攜手“普洛斯中國”共同開發的(見后文)。
　　
　　旗下有一家自己的配送公司“世紀快遞”。北京、上海、廣州的貨物，主要采用自主送貨方式;二三線城市的貨物，則外包給第三方。
　　
　　從本質上說，模式仍是一種“重資產模式”。
　　
　　當當的模式：可以說是輕資產了，但品質可能失控
　　
　　與京東商城和都不同，當當選擇了“自建物流中心，但配送環節全外包”模式。
　　
　　通常，訂單被直接派送到就近的物流中心，再由其對外派貨。在附近沒有物流中心或物流中心無法提供貨物時，就會由總部物流中心重新分派。
　　
　　在配送環節，當當與國內104家“第三方物流企業”建立了合作關系，由它們到當當的物流中心取貨外送。為了控制服務品質，當當通常會收取一定押金，并對從物流中心派送出去的貨物進行逐一檢查。
　　
　　相比于京東商城和網，當當的模式是一種更輕資產的物流模式。
　　
　　這里的“輕資產”包括：借助供應商占款來融資、租賃物流中心和外包第三方物流，它使當當在上市前僅融資4000萬美元(募集資金主要用于*規模化之前的運營虧損)。
　　
　　但“輕資產”模式的風險是，面對國內“碎片”的物流行業，可能會出現物流品質失控的風險。
　　
　　阿里巴巴的“物流合作/信息整合”模式
　　
　　阿里巴巴和旗下的淘寶網，一直是以交易平臺的身份參與電子商務運營，所以，以往兩家公司都沒有建立自己系統化的物流平臺。但隨著阿里巴巴規模的擴大和淘寶商城的發展，物流瓶頸日益顯現。
　　
　　2010年，馬云開始了一系列整合物流平臺的動作。3月阿里巴巴入股北京星晨急便，4月又確定德邦物流和佳吉快運作為它的*第三方物流，9月阿里巴巴和淘寶網開始在全國考察物流合作伙伴和倉儲基地。
　　
　　顯然，馬云希望以“參股”或“簽約*”的方式，來培植大型物流公司，在提高整體服務品質的同時建立自己的物流優勢。而馬云之所以看重了星晨急便，也是相中了它的“云物流”概念。
　　
　　所謂“云物流”，本質上仍是一種“加盟”模式。即在需求一端，將阿里巴巴的大量客戶發貨信息匯總起來，并對訂單信息進行初步處理;在供給一端，將小物流公司的分散運送能力通過信息化系統整合起來，使小快遞公司通過訪問星晨急便“云物流”平臺獲得客戶，并通過這個平臺取貨、送貨。
　　
　　阿里巴巴的上述模式可以概括為“物流合作”模式或“信息整合”模式，馬云希望利用訂單聚合的能力，來推動物流行業的整合。
　　
　　如果這一模式真的能夠實現，那顯然是一個“輕資產”擴張的*。但問題是，“云物流”模式只是提供了一個信息交換的平臺，解決了供給能力的調配問題，而不能改變行業集中度低的根本問題。
　　
　　要提高行業服務品質，降低物流成本，仍需提高供給、需求兩端的集中度，才能發揮規模效應。
　　
　　出路：電子商務企業與物流地產企業對接
　　
　　被亞馬遜收購后，承襲了其海外經驗，成為zui早在國內拓展物流中心的電子商務企業。
　　
　　2006年進駐了普洛斯的蘇州物流園，租賃了兩棟總面積2.2萬平米的物流設施，作為其華東配送中心。
　　
　　單層9米凈空的布局、寬度超過30米的裝卸區，使裝卸效率大為提高，配送周期縮短;在破損控制方面，由于工作間與倉儲區的合理規劃，商品破損率降低到了千分之二，大大低于行業的普遍水平。
　　
　　此次合作的成功，奠定了日后雙方聯盟的基礎，先后進駐了普洛斯位于通州、成都、沈陽的物流園。
　　
　　顯然，普洛斯找到了一個快速成長的*客戶，而則找到了一條快速拓展物流中心的捷徑。物流地產與電子商務的對接，成為未來行業發展的主導趨勢。
　　
　　電子商務企業與物流地產企業的雙贏
　　
　　其實，電子商務企業與物流地產企業之間，具有天然的雙贏平臺。
　　
　　一方面，對于物流地產企業來說，電子商務企業是其*中zui重要的租戶之一。與一般制造企業相對固定的工廠和倉儲需求不同，電子商務企業的服務半徑不斷擴大，相應要求物流中心不斷拓展，從而成為少數能跟隨物流地產企業進行地域拓展和規模成長的租戶。
　　
　　而電子商務企業作為海量訂單的創造者，它的進駐具有顯著的“外部效應”。海量的訂單牽動著整個物流產業鏈，伴隨電子商務企業的進駐，物流企業和第三方賣家的制造基地也將更加青睞于物流園內設施。
　　
　　另一方面，對于電子商務企業來說，物流地產企業也為其提供了增值。
　　
　　首先，對于主力租戶，物流地產企業通常采取“定制開發方案”。即為電子商務企業量身定制物流設施，從而加速訂單流程、減少物品毀損、降低物流成本。
　　
　　而物流地產企業在交通樞紐處的物流園網，以多中心方式縮短了電子商務企業的運輸半徑，加速了存貨周轉，降低了存貨資金的占壓。而“存貨”是電子商務企業zui主要的資產，在供應商付款周期不變的情況下，存貨周期的縮短，意味著公司將釋放出更多的營運資金，從而能夠以更輕資產的方式實現快速擴張。
　　
　　總之，物流地產企業的專業化解決方案和交通樞紐處的成片土地，將為電子商務企業提供價值。
　　
　　電子商務與物流地產的合作空間：新增業務
　　
　　目前，各大電子商務企業均已建立自己的物流倉儲中心，已經在建的物流中心基本能滿足當前業務需求。
　　
　　但由于電子商務產業處于高速增長階段，預期行業整體增速將達到48%，B2C將高達93%，增長速度更快。因此，新增業務的物流需求空間很大。
　　
　　尤其是，B2C企業的“產品線拓展”和“第三方代理”，將對現有物流設施提出革命性的挑戰。
　　
　　今天，亞馬遜的書籍和DVD等媒體產品僅占總銷售收入的30%，電子和其他產品的比重已上升到70%。
　　
　　被稱為“中國亞馬遜”的當當，zui近兩年也拓展了服裝、化妝品等產品目錄。2010年前九個月，當當其他產品占銷售收入的比重，已從2009年的10%上升到15%。
　　
　　產品線的交叉已成為必然趨勢，但目錄的拓展對公司物流管理能力提出了新的挑戰。與原來整齊劃一的同質產品相比，不同形狀、不同質地、不同保質期等條件的貨物，要求有不同的物流中心與其匹配。
　　
　　除了產品目錄的拓展，代理第三方賣家的商品也是一個挑戰。目前，亞馬遜銷售的產品中，30%是代理第三方賣家的，活躍的第三方賣家數量已達190萬個。
　　
　　在中國，當當網目前銷售的46萬種非媒體產品中，僅有5萬種是自己直銷的。而網絡銷售女裝的麥考林，目前也有30%的銷售收入來自第三方品牌。
　　
　　當B2C模式開始代理第三方產品時，它與C2C模式的zui大區別，就在于能否通過物流環節控制發貨商品的品質。因此，如何用便利的物流設施，吸引第三方賣家使用電子商務平臺的訂單執行服務，就顯得至關重要了!
　　
　　總之，無論是產品目錄的拓展，還是代理第三方品牌的拓展，對于電子商務企業來說，既是巨大的成長空間，也意味著更高的物流成本和物流挑戰。
　　
　　針對這個新增的業務空間，添加物流地產的“輔助線”，將有助于電子商務企業解題物流瓶頸。
　　
　　結論：虛擬網絡+實體網絡，實現規模效應
　　
　　電子商務企業構建了一個虛擬的網絡銷售平臺，但這張網要“落地”還必須融合一張實體的物流中心網。
　　
　　虛擬網聚合了海量訂單需求，而實體網則通過物流半徑的分解，在每個區域中心聚合實體貨物，為訂單供給提供便利，zui終借助兩網的融合來實現規模效應。
　　
　　現金流模式上的缺陷，阻礙了*三方物流、電子商務以及物流地產的融合。反過來，解決這個問題，也成為行業整合的起點。
　　
　　“第三方物流企業”的“現金流模式”存在重大缺陷，先要以現款和擔任物流實體運輸工作的相關主體(如送貨車輛和人員)進行結算，卻往往要在兩、三個月以后，才能夠和客戶(如電子商務企業和跨國公司等)進行結算，大量的流動資金的占用和相對微薄的毛利率(大約10%)，使得中國的第三方物流很難通過行業整合，來提升行業集中度。
　　
　　產業整合的現實就在我們面前：通過戰略聯盟，培養行業內的第三方物流企業;通過信息平臺的整合融匯，來加快第三方物流企業與電子商務企業之間的應收賬款結算和回收速度。有了從事第三方物流的*企業，成熟專業的物流地產商也會隨之誕生。