中國(guó)物流設(shè)備網(wǎng)導(dǎo)讀：叉車行業(yè)代理商未來(lái)究竟怎么走?也許，仁者見(jiàn)仁智者見(jiàn)智，但是走專業(yè)化、品牌化、形象化、服務(wù)能力核心化的道路，毋庸置疑是正確的、可行的、必須的。小面我們來(lái)細(xì)分國(guó)內(nèi)叉車代理商與廠家的模式到底如何?

　　1、廠代合作。就是純粹的廠家代理商經(jīng)營(yíng)模式，廠家給代理商一個(gè)政策，簽訂代理協(xié)議，然后就任由代理商自生自滅，每年底按照代理協(xié)議結(jié)算返利和其他費(fèi)用等。代理商也無(wú)遠(yuǎn)大目標(biāo)，能做多少是多少，即使做了代理，可能也是明修棧道暗渡陳倉(cāng)，什么叉車好賣就賣什么叉車，*是的。

　　這樣合作的結(jié)果就是：壽命短，平均一到兩年彼此就要更換合作伙伴，中斷關(guān)系。終受影響的還是廠家。代理商表面上看沒(méi)什么損失，但是頻繁的更換品牌，卻使客戶對(duì)其產(chǎn)生了*的不信任感，尤其是之前的老客戶群。同時(shí)頻繁更換品牌的結(jié)果是，終都拿不到一個(gè)好的品牌，結(jié)果當(dāng)對(duì)手品牌度越來(lái)越強(qiáng)的時(shí)候，自己已無(wú)品牌可做，市場(chǎng)徹底溜走。

　　2、扁平渠道化模式。扁平渠道化，指的是廠家與代理商一起共同發(fā)展，廠家并不完全依賴代理商的銷售力量，而是將代理商當(dāng)做了一個(gè)資金周轉(zhuǎn)、貨物中轉(zhuǎn)的物流平臺(tái)，這就逼迫代理商要跟著廠家的步伐一起前進(jìn)，必須要達(dá)到廠家的市場(chǎng)計(jì)劃指標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)，才能彼此合作良好。同時(shí)廠家廠家不會(huì)設(shè)立代理商，而是大量發(fā)展分銷商，利用他們的資源和平臺(tái)來(lái)占有市場(chǎng)。

　　這種模式建立的前提是，廠家必須擁有強(qiáng)大的品牌支撐，市場(chǎng)度較高，客戶群接受度高，代理商們不論規(guī)模大小、素質(zhì)高低，都能迅速走量，其原因就是代理商仰賴廠家，而不是廠家仰賴代理商。這種主體不同，主動(dòng)權(quán)不同，是這種模式的根本。比如合力叉車、杭叉就是如此。他們?cè)谑袌?chǎng)上擁有強(qiáng)大的話語(yǔ)權(quán)和占有率，合力叉車2010年的銷量是3萬(wàn)多臺(tái)，2011年近5萬(wàn)臺(tái)，2012年已經(jīng)突破7萬(wàn)臺(tái)了，就是得力于這種營(yíng)銷模式的轉(zhuǎn)變。

　　但是其弊端是：代理商永遠(yuǎn)不可能擁有自己的品牌代理權(quán)，始終只是作為一個(gè)物流平臺(tái)的角色，也無(wú)助于自己公司的成長(zhǎng)，而且渠道命運(yùn)始終被捏在廠家手里，隨時(shí)可以取締。他們的客戶永遠(yuǎn)不是沖著代理商的品牌去買的，而是沖著廠家品牌去的，換言之，換做阿貓阿狗都一樣能做好。

　　3、直銷代理并存。比如美科斯，他們前期給代理商拋出了巨大的利潤(rùn)蛋糕，比如低價(jià)格，巨大的返利誘惑，廣告支持，樣車鋪底。代理商于是心動(dòng)了，全力以赴的開(kāi)拓市場(chǎng)，但是后期卻發(fā)現(xiàn)，廠家也在做直銷，有的地方甚至直接開(kāi)設(shè)了門市部。這樣，就產(chǎn)生矛盾了。但大多數(shù)的代理商又同時(shí)在這樣的矛盾中繼續(xù)糾結(jié)的與廠家合作著，因?yàn)樗麄兩岵坏檬袌?chǎng)，唯有繼續(xù)努力的開(kāi)拓。

　　然而，這種結(jié)果是，同床異夢(mèng)，忠誠(chéng)度下降，代理商也在日思夜想的尋找著其他品牌代理。

　　4、廠家培養(yǎng)、渠道資源共享的新型代理商。以龍工、柳工為例，其實(shí)龍工的代理商數(shù)量并不多，但都做的很大。而且他們的代理商隊(duì)伍很有意思，很多原來(lái)都不是叉車行業(yè)的。因?yàn)辇埞ぁ⒘び泄こ虣C(jī)械的銷售渠道，在前期大量的依靠了這部分工程機(jī)械的代理商來(lái)拓展市場(chǎng)，但是效果并不理想。于是龍工迅速轉(zhuǎn)變思路，開(kāi)始扶植自己的代理商，走2S、4S店的經(jīng)營(yíng)模式，要求代理商首先必須是一般納稅人，有專門的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所，龍工廠家出錢統(tǒng)一裝潢，統(tǒng)一VI形象設(shè)計(jì)，并給與價(jià)格、政策、周轉(zhuǎn)資金上的大力支持。代理商必須建立銷售隊(duì)伍，大力拓展市場(chǎng)，不惜一切代價(jià)完成廠家下達(dá)的市場(chǎng)指標(biāo)。于是，龍工在一兩年內(nèi)迅速崛起，市場(chǎng)量迅速上升，在2010年龍工工廠銷量達(dá)到1萬(wàn)多臺(tái)，2011年已經(jīng)突破2萬(wàn)臺(tái)。

　　但是，這樣的模式下面卻隱藏著很大的弊端：利益捆綁，一條繩上的螞蚱，廠家每年的指標(biāo)迅速上升，代理商壓力劇增，利潤(rùn)劇減，唯有不斷的走低價(jià)，犧牲單臺(tái)利潤(rùn)跑銷量來(lái)賺取返利，同時(shí)依靠每年不斷遞增的量來(lái)補(bǔ)齊利潤(rùn)缺口，甚至為了跑量采取分期付款，造成了貨款回收風(fēng)險(xiǎn)。如果一旦資金鏈斷了，或者代理商銷量下滑，就必然造成合作關(guān)系受損。如今這種現(xiàn)象已經(jīng)在杭州、溫州、以及其他省市地區(qū)的代理商處都已出現(xiàn)，有的并走上了訴訟的程序，代理商巨虧，廠家起訴追款。

　　出現(xiàn)這種局面并不是說(shuō)龍工廠家如何不講人情，而是由于這種拔苗助長(zhǎng)式的模式只利于短期市場(chǎng)拓展，不利于*市場(chǎng)跟進(jìn)。像打了激素一樣，起來(lái)是迅猛的，但是根基不穩(wěn)的同時(shí)已經(jīng)埋下了隱患和病根。當(dāng)市場(chǎng)發(fā)展一定瓶頸的時(shí)候，矛盾就必然隨之而來(lái)。如果龍工在這方面不作出及時(shí)的政策調(diào)整，下一步市場(chǎng)必然會(huì)受到很大的影響。

　　5、依托廠家，打造品牌形象，規(guī)范化經(jīng)營(yíng)管理，加強(qiáng)自身服務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)的核心能力。這種模式原先大多是代理商國(guó)外品牌叉車，比如林德、豐田、海斯特等品牌的代理商所采取的一種模式。首先是一個(gè)比較規(guī)范化的2S或4S門店，專業(yè)的展廳，規(guī)范的辦公場(chǎng)所，完善的組織架構(gòu)，有專業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)和售后服務(wù)團(tuán)隊(duì)。但是，如今這種模式也漸漸的在國(guó)產(chǎn)叉車代理商隊(duì)伍中開(kāi)始出現(xiàn)，管理經(jīng)驗(yàn)是可以引進(jìn)并學(xué)習(xí)的。但是，這部分代理商并不完全仰賴于廠家的政策支持，而是依托廠家品牌，不斷的加強(qiáng)自身發(fā)展，塑造自身企業(yè)品牌形象。他們有定期的業(yè)務(wù)知識(shí)和禮儀培訓(xùn)，會(huì)定期的開(kāi)展與客戶的互相溝通與交流活動(dòng)，每逢節(jié)氣會(huì)寄送賀卡或小禮物。會(huì)制定年度廣告宣傳計(jì)劃，和市場(chǎng)拓展計(jì)劃，然后拿出可行性方案和策略。

　　這種代理商是一種很專業(yè)、很新穎、很可靠的形象出現(xiàn)在了市場(chǎng)中，給客戶以更大信賴感和品牌信任度，同時(shí)也能更加直面一些大客戶和大型企業(yè)的需求，在同行對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中，無(wú)疑客戶會(huì)更加信賴于此類代理商。

　　但是他們選擇品牌的要求更高，這也是目前我們有些廠家即使很青睞于這類代理商，但也無(wú)法與之合作的緣故，因?yàn)樵捳Z(yǔ)權(quán)被他們掌控。

　　這種模式的好優(yōu)勢(shì)在于：市場(chǎng)被他們掌控，客戶群信賴的是他們，他們擁有與廠家平等的對(duì)話權(quán)，廠家要求他們要怎么做，他們也可以要求廠家要怎么支持，這種對(duì)話是對(duì)等、互相的。這樣的合作模式帶來(lái)的是*、平穩(wěn)、運(yùn)轉(zhuǎn)良性、蓬勃強(qiáng)勁的發(fā)展前景。